Inleiding

Zo’n woningcorporatievraagstuk als behandeld in het vorige hoofdstuk zou als eerste stap gebaat zijn bij een analyse met behulp van Achterbergh en Vriens’ 3D model. Daarmee kunnen de kwesties van alle afdelingen samen (dus ook Bedrijfsvoering) vanuit zowel de sociale dimensie (veranderen) als vanuit de infrastructuurkant (ontwerpen) in kaart worden gebracht. Misschien probeer ik dat nog wel eens. Vervolgens kan de analyse voortgezet worden aan de hand van Thompsons systeembenadering, zoals die hierna uiteengezet wordt.
Wat is Thompsons systeembenadering ons na al die jaren nog waard?

Vijftig jaar geleden verscheen Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band en werd Fairport Convention opgericht: ‘Who knows where the time goes’, mooier wordt het niet.
Nou ja, vooruit dan: ‘Midnight in Harlem’ (Tedeschi Trucks Band).
Thompsons Organizations in Action is ook uit 1967. Het boek is een ‘actuele’ klassieker dat ook in 2017 nog wordt herdrukt en gelezen. Terecht.

De wereld waarin het verscheen bestaat al lang niet meer. Maar het boek bewijst keer op keer zijn bruikbaarheid en heeft betekenis voor het systeemdenken in en over organisaties.
In Thompsons tijd werd het belang direct gezien. Van Dijck (1972) gebruikt Thompsons theorie in zijn sociologisch proefschrift, waarmee hij in Nederland ook de veranderkunde nieuwe wegen laat zien (Smid, 2018). Daarna is dat belang vaak opnieuw bevestigd. Bijvoorbeeld in een studie naar tijd en werk (Hassard, 1996) of in een boek dat qua titel al de schatplichtigheid toont (Clark, Organizations in Action: Competition between Contexts, 2000). Onlangs zette Nickols (2015) alle 93 proposities uit Thompson nog eens bij elkaar en er is zelfs een ‘Japanse Thompson’ variant (Takahashi, 2016).

Thompsons werk heeft aanmerkelijke invloed op de fundering en de uitbouw van de ‘administrative science’: de wetenschap van het inrichten van en beslissen in organisaties. Hij vormde een spin in ’t web als medeoprichter van de Administrative Science Quarterly (1956), als redacteur met journalistieke competenties én als ontwikkelaar van wetenschap. Thompson weet wat er zich in organisaties en in de economie afspeelt en verwerkt een grote hoeveelheid onderzoeken. ‘One best way to organize’ bestaat niet, moet Thompson gedacht hebben, maar er moet wel het beste systeemtheoretische kader te bedenken zijn om voorspelbaarheid en onzekerheid in organisaties mee te kunnen analyseren en organisaties op koers te houden.

Daar is hij een heel eind in gekomen. Dankzij conceptuele helderheid verschaft Thompson inzicht in het systeemgedrag van organisaties. Hij lanceert als vernieuwend vertrekpunt dat organisaties open systemen zijn die streven naar geslotenheid. In het toenmalige debat over systeemtheorie verzoent hij daarmee twee tegengestelde kampen: de organische (‘naturalistic’) en de mechanistische (oorzaak-gevolg) systeemdenkers. Aan de hand van een ‘drie lagen’ model geeft Organizations in Action zicht op de vele manieren waarmee organisaties de afstemming op heterogene en dynamische omgevingen regelen (onzekerheid) en toch zodanig voorspelbaar zijn in het primaire proces dat de coördinatielast laag blijft. Vernieuwd systeemdenken in organisaties begint bij Thompsons Organizations in Action.

Wat betreft actualiteitswaarde is Thompson zeer bruikbaar bij vragen waar ook adviseurs die betekenisvol willen organiseren en veranderen tegen aan lopen. Bijvoorbeeld bij te hoge coördinatielast. Dat is een kernbegrip in Thompsons systeemtheorie. Daarmee brengt hij terug in onze herinnering welke vormen van afhankelijkheden tussen activiteiten er bestaan en wat de bijbehorende coördinatiemechanismen zijn. Als dat goed is ingericht kan het management zich wijden aan (en wel echt waarde toevoegen door) het regelen van de dynamiek en heterogeniteit vanuit de omgeving. Zo sluiten in termen van Thompson de technische rationaliteit en de organisatorische rationaliteit van het systeem op elkaar aan. Daardoor kan op institutioneel niveau ook echt focus liggen op open relaties met de omgeving. Daarmee anticipeert Thompson op (is voorloper van) de huidige netwerktheorieën en hypes van business models en innovatie. Als je het primaire proces echt goed in de vingers hebt, kan je gaan variëren met in welke omgeving je dat doet (zoals Amazon Go en andere game changers doen).

Om de elegantie van Thompsons theorie goed te laten zien is het goed om Thompson stap voor stap te behandelen. Achtereenvolgens komt van zijn systeembenadering aan de orde:

• Het ‘level’ (drie lagen) model (gesloten/open systeembenadering),
• Drie typen primair proces (‘technologie’),
• Drie typen afhankelijke activiteiten en coördinatiemechanismen in het primair proces (coördinatielast),
• Omgevingsstrategie en primair proces, organisatorische en technische rationaliteit.

De illustratieve casus Amazon Go laat zien hoe vruchtbaar deze systeemtheorie nog steeds is. Zelfs voor een vijftig jaar geleden nog volkomen ondenkbare revolutionaire innovatie van winkelketens als Amazon Go. Maar eerst een schets van de context van de jaren zestig.

Organizations in Action in context van de jaren zestig

In de tijd dat van Simons’ Administrative Behavior (1947) de tweede druk (1957) uit is en Chandler (1962) vaststelt dat er een fit moet zijn tussen strategie en structuur van een organisatie om te (kunnen) presteren, hangt aan twee zijden van de oceaan een theorieontwikkeling in de lucht. Aldus Perrow in zijn herinneringen aan Joan Woodward. Hij merkt op dat in de jaren ’60 van de vorige eeuw Lawrence & Lorsch, Woodward, hij zelf en Thompson, zonder dat van elkaar te weten, in dezelfde richting dachten. Die richting, later als contingentiebenadering bekend geworden (Reed, 1996; Donalds, 1996, p. 58-61), vond een vruchtbaar vertrekpunt in het bekende onderscheid tussen mechanistische en organische structuur (Burns & Stalker, 1961; zie ook Thompson, 2003, xv-xxiii).
De klassieke managementschool domineerde weliswaar de eerste helft van de 20e eeuw nog, maar werd vanaf de jaren ’30 steeds meer uitgedaagd door de Human Relations benadering. Daarin staat de medewerker als individu met sociale en psychische behoeften centraal en daarmee ook de groepsdynamiek, als een belangrijke factor in het organiseren van werk. In mechanistische organisaties in stabiele omgevingen, met taken met lage onzekerheid en hoge voorspelbaarheid definiëren leidinggevenden met monopoliekennis over organiseren de rollen. Daarentegen worden taken in organisaties met organische structuren in dynamische omgevingen gezien als veel gevarieerder in onzekerheid (laag/hoog; productie/innovatie). Daarin worden rollen veel losser geformuleerd in discussies tussen medewerkers die eveneens over gevarieerde kennis van organiseren (inclusief de productietechnologie) beschikken.

In dit veld van ideeën over organiseren en toenemend empirisch onderzoek naar complexe processen in en buiten organisaties ziet Thompson als een van de eersten (in aansluiting bij de Carnegie school van Simon e.a.) organisaties als losjes koppelbare systemen. Het valt hem op dat organisaties met inherente tegenstellingen van primair proces en omgeving een goed werkende structuur blijken te hebben, maar dat de wetenschap niet beschikt over de taal om die realiteit goed weer te geven. Organisaties blijken zowel als gesloten systemen zekerheid te zoeken in het primaire proces, als open systemen te zijn die ingesteld zijn op onzekerheid in de omgeving. Zijn deze concepten nou theoretisch wel zo onverenigbaar als gedacht in de tegenstelling tussen mechanistische en organische structuren, vraagt Thompson zich af. Moeten organisatiestudies per se ofwel de ogen sluiten voor onzekerheid om rationaliteit te zien of juist rationaliteit gaan onderwaarderen ten gunste van spontane processen? En daarom, zeggen Orton en Weick:

‘Thompson's contribution was to see that one way to preserve both rationality and indeterminacy in the same system is to separate their locations. He treated the technical core as a closed, rational system that eliminated uncertainty; the institutional level as an open system that "faced up to uncertainty" and permitted "the intrusion of variables penetrating from the outside"; and the managerial level as a system that "mediated" between the two extremes’. (Orton, Weick, 1990, 12)

Actuele problemen

Wat Thompson in zijn systeemtheorie expliciet maakt blijkt vaak gewoon impliciet georganiseerd (zo vanzelfsprekend vinden we het). We zijn dat echter onberedeneerd met voeten aan het treden en maken er dus een potje van. Of we zien het als tegenstander van betekenisvol organiseren door het ‘perfect’ organiseren te noemen met kenmerken die met constructionistische uitgangspunten van veranderen botsen. Maar dat punt zijn we nu wel zo’n beetje voorbij. Doorontwikkeling van organisaties vraagt om het expliciteren van impliciet geworden kennis (’tacit knowledge’) om vervolgens beredeneerd te kijken hoe het dan anders kan. Neem het volgende voorbeeld.

In de GGz worden door de complexere problematiek van cliënten, de eis tot behandeling volgens de laatste inzichten, de gerichtheid op meer herstel én de eigen regie van cliënten de relaties met cliënten (problematiek, regie), behandelaars (competenties), opdrachtgevers en verzekeraars (meer herstel) uitgebreider en ingewikkelder. En wachtlijsten groeien.
Wanneer iemand uit de GGz met Thompson kennis maakt, gebeurt het volgende:
‘Ondanks dat ik Thompson nog niet begrijp is het me wel gelukt voor een behandelonderdeel in de GGz waar nu een lange wachttijd voor is (en waar veel over afgestemd wordt) door middel van een planning (het betreft nl sequentiële afhankelijkheid) de wachttijd terug te brengen met 85%, van 26 naar 4 weken!’
Afhankelijke activiteiten worden niet door het juiste mechanisme gecoördineerd, een ongeschikte vorm van afstemming leidt tot een onnodig oplopende wachtlijst. Gelukkig gaat iemand op basis van explicitering van de afhankelijkheidsrelaties tussen activiteiten ook de juiste coördinatie invoeren met een positief gevolg voor de wachtlijst. De les hieruit is dat organisaties met een hoge coördinatielast gewoon niet de impliciete vanzelfsprekendheid van de oorzaken ervan kunnen doorzien (‘inhibition’). Expliciteer je dat aan de hand van Thompson (zie par. 3c), zoals in het voorbeeld, dan verminder je al onnodige complexiteit in het hele netwerk van activiteiten en relaties, daarmee de coördinatielast en de -kosten. De werkdruk daalt en de organisatie boekt tijdwinst in relaties met cliënten en andere belanghebbenden.
Thompsons systeemtheorie maakt duidelijk dat waar de afhankelijkheidsrelaties tussen activiteiten niet door het juiste coördinatiemechanisme worden geregeld 'regelgaten' of losliggende regels (in plaats van 'tegels') ontstaan, waar je flink over kunt struikelen. De reflex vanuit organisaties die voortdurend struikelen over losliggende regels is om intern en extern in te zetten op administratieve verantwoording dus verhoging van de coördinatielast en -kosten, ten koste van de prestatie voor de klant terwijl de vraag complexer wordt en toeneemt, dus je toch al capaciteit te kort komt.

In de ijzeren greep van resource efficiency denken (het verantwoorden van middelengebruik als struikel regel in mensen en bij administratie, financiën, beheer) gaat het zicht op de functie van geslaagde coördinatie voor het realiseren van doelen en voor aanpassing aan de veranderende omgeving verloren door het groeiende aantal administratieve taken.
De managende, voorbereidende en ondersteunende functies faciliteren de administratieve verantwoording naar beste eer en geweten met nieuwe middelen (checklist, protocol, intranet, EPD of andere digitale dossiers), met als gevolg dat er steeds meer mensen dààr aan moeten werken in plaats van aan de order of de cliënt. Daarmee is tevens de sluipmoordenaar van de werkdruk door de achterdeur binnen gelaten.
In het individu en de groep wordt dat een werkelijkheidsdefinitie waarvoor de tacit knowledge ontbreekt om dat operationeel nog open te kunnen breken. Angst dat het een administratieve chaos wordt, waarin niemand meer weet waar hij of zij aan toe is (posities) en voor het ontstaan van reputatieschade, bezegelen de opwaartse spiraal van verantwoording en coördinatielast.

Het bovenstaande voorbeeld illustreert dat Thompsons benadering nog steeds toepasbaar is bij coördinatievraagstukken die in allerlei sectoren actueel zijn. Om zijn hele theorie te behandelen zal een in de jaren ’60 nog volkomen ondenkbare manier van organiseren, de platformorganisatie én winkelformule Amazon Go, de winkel waar je telefoon registreert wat je uit de schappen pakt en waarmee je ook automatisch afrekent als je de winkel uitloopt, als illustratiecasus dienen.

Illustratiecasus: Amazon Go

(Bron: RetailDetail 7 december 2016, Stefan van Rompaey)

De winkelervaring getransformeerd
Wat als… je een winkel kon binnenlopen, nemen wat je nodig had, en gewoon weer kon buitenwandelen? Met die eenvoudige vraag dropt Amazon een bom in de supermarkt wereld. Amazon Go is convenience 4.0 en een wake-upcall voor foodretailers.
Belichaamt Amazon Go de toekomst van de supermarkt? Afgaande op die intrigerende YouTube video [1] die meteen viraal ging, is Amazon er in elk geval in geslaagd om een oplossing te vinden voor één van de meest prangende problemen waar supermarkten mee worstelen: het drastisch versnellen en vereenvoudigen van het afrekenproces. En hoe: quickscan- en selfscantoepassingen lijken plots hopeloos achterhaald, tests met QR-codes voor mobiel betalen zelfs lachwekkend primitief. Jawel, dit is echte innovatie, die de winkelervaring wezenlijk transformeert.

Echte innovatie komt van buitenaf
Die innovatie komt niet van Walmart, Carrefour, Tesco of Ahold Delhaize, om maar enkele bedrijven te noemen die al meer dan vijftig jaar star vasthouden aan een quasi ongewijzigd supermarktmodel, maar wel van Amazon, een technologiebedrijf dat in een mum van tijd de hele retailsector op z’n kop heeft gezet. Nu gaan de Amerikanen echter niet alleen betaalverkeer naar ongekende niveaus tillen, maar ook assortimentsbeheer, merchandising en personalisering - en dat in een fysieke winkel vol sensoren en artificiële intelligentie. Merk op: de technologieën die Amazon hier toepast, zijn grotendeels dezelfde technologieën die tot de zelfrijdende auto hebben geleid. Dat is erg interessant, want ook in automotive komt echte innovatie van buiten de sector, namelijk van Google, Tesla en de anderen. Zou dat een wetmatigheid kunnen zijn?

Amazon is geen e-tailer (meer)
Of beter gezegd: e-commerce bestaat niet meer: het is gewoon commerce geworden. "Bedien de klant op z’n wenken, eender waar, eender wanneer, eender hoe", is het nieuwe adagium: dus bouwt Amazon fysieke gemakswinkels, die shoppers een werkelijk naadloze winkeltrip garanderen. Ongetwijfeld begrijpt Amazon heel goed dat je voor het beantwoorden van onmiddellijke behoeften geen betere oplossing hebt dan stenen winkels, dicht bij de klanten. Gemak kun je online niet invullen, maar je kan wel de gemakswinkel drastisch verbeteren. Amazon Go is wat dat betreft versie 4.0.
Verschillende waarnemers voorspellen dat Amazon vroeg of laat (en eerder vroeg dan laat) een grote supermarktketen zal overnemen [dat is inmiddels gebeurd: Whole Foods]. Dan is het hek helemaal van de dam, wat overigens niet hoeft te betekenen dat Amazon niet langer potentieel ziet in onlineoplossingen voor FMCG [Fast Moving Consumer Goods]. Een tool als de Amazon Dash bestelknop bijvoorbeeld mikt gewoon op andere koopmomenten. Nee, aan de hegemonie van Amazon komt voorlopig geen einde.

Wakker worden
De Amerikaanse pers ziet Amazon Go vooral als een ‘job killer’. In alle sectoren vormt automatisering een bedreiging voor laaggekwalificeerde jobs en dat is in retail niet anders. Laat Amazon Go echter vooral een wake-upcall zijn voor de grote foodretailers: Amazon doet wat zij niet doen, met name radicaal innoveren. Het businessmodel van de supermarkt wankelt, maar tot nu toe beperken supermarktketens zich tot halve maatregelen: wat kosten besparen met selfscan, wat beleving toevoegen met een sushistand, wat e-commerce ontwikkelen als het echt niet anders kan. Het lijkt allemaal zonder veel overtuiging te gebeuren, met de handrem op.
Maar nu een technologiespeler zich écht komt moeien, dreigt voor klassieke foodretailers een scenario dat aan platenmaatschappijen en videotheken doet denken, tenzij ze razendsnel in actie schieten. Op welke termijn? Dat weet niemand. Slechts één ding is zeker: we ain’t seen nothin’ yet…

De redenering van JD Thompson in Organizations in Action

a. Het ‘level’ model

We beginnen met het model van Thompsons systeemtheorie als geheel. Hij stelt zich ten doel het ‘handelen’ van organisaties systeemtheoretisch te begrijpen: zowel algemene maar ook juist verschillende systeemtoestanden (‘action’) gezien de onzekerheid in de omgeving en de behoefte aan voorspelbaarheid in het primair proces.
Dankzij Simon is begin jaren ’60 al bekend dat interne verstoringen gereduceerd worden door een systeem zodanig uiteen te leggen in subsystemen dat de onderlinge afhankelijkheden binnen de subsystemen groot en tussen de subsystemen laag zijn. Thompson werkt met zijn benadering verder uit hoe je die subsystemen vervolgens zelfsturend en autonoom kunt maken. Daarvoor moet je, zoals we nog zullen zien, beginnen met reciprook en sequentieel afhankelijke activiteiten (posities) bij elkaar te zetten in dezelfde organisatorische eenheid: ‘in a common group which is (a) local and (b) conditionally autonomous’ (1967, 58). Zeg maar: doen wat Jos de Blok met Buurtzorg doet, wat Svenska Handelsbanken, Bromont en zoveel andere organisaties ook al doen als de omgeving daar om vraagt (Christis, Achterbergh en Van Laar, 2018).

Hoe komt Thompson nou tot het inzicht dat organisaties open systemen zijn die onder conditie van rationaliteit streven naar geslotenheid? Simpel gesteld door de beide rivaliserende opvattingen van mechanische en organische systeemdenkers zowel te waarderen (ze vatten iets dat wezenlijk is voor complexe organisaties) als af te wijzen: ze kunnen op zich niet tegelijkertijd allebei het geval zijn. Tenzij je de formulering bedenkt waardoor ze hun eigenstandigheid bewaren en elkaar in een nieuwe bewering bevestigen: organisaties zijn open systemen die onder conditie van rationaliteit streven naar geslotenheid.

Onder conditie van organisatorische rationaliteit en open systeem logica ‘manoeuvreren’ organisaties. Om dat manoeuvreren te begrijpen, moeten we een beter begrip hebben van de omgeving van de organisatie (het institutionele niveau): domeinen van georganiseerde actie en taakomgeving (zie figuur).
Door de keuzen die gemaakt worden over vraag, (eind)verbruikers en dienst of product definiëren organisaties hun organisatorische domein en daarmee de doelen van hun primaire processen. Daarna is het de beurt aan het kiezen van relaties met de belangrijkste partijen in de taakomgeving: afnemers, leveranciers, concurrenten, regelgevende instituties.

Ieder productieproces is onderdeel van een complex netwerk van afhankelijkheden van bron naar eindverbruikers: de matrix van primaire processen en (eind)verbruikers.
Voor zover organisatorische domeinen uniek zijn, zijn taakomgevingen ook uniek. Een rechtbank opereert in een ander domein dan een GGz instelling en daarmee verschillen ook hun taakomgevingen. Organisatorische domeinen en bijbehorende taakomgevingen zijn het resultaat van processen van legitimatie waarin domeinconsensus ontstaat op basis waarvan verwachtingen ontstaan met betrekking tot het doen en laten van de organisatie.

Thompson werkt dit standpunt verder uit in een model van besturingsniveaus en onzekerheid.
Het institutionele niveau van het systeem opereert in een omgeving met een hoge mate van onzekerheid. Daarin wordt manoeuvreren mogelijk dankzij de keuze van het organisatorisch domein en de taakomgeving.

Op het niveau van het primair proces (‘technology’) in dit systeem daarentegen heerst de wet van het zoveel mogelijk uitsluiten van onzekerheid door voorspelbaarheid op basis van oorzaak en gevolg kennis (geslotenheid). Daartussen in bemiddelt het managementniveau tussen het openhouden van het systeem (adaptatie, overleven) enerzijds en het sluiten (realisatie van productiedoelen) anderzijds. Letterlijk moet deze managementlaag in staat zijn om onregelmatigheden uit te omgeving ‘glad te strijken’ en tegelijkertijd druk op het primair proces houden om wanneer nodig daarin veranderingen door te voeren en tegelijk voorspelbaar te blijven.

Afhankelijk van de karakteristieken van de taakomgeving zullen organisaties meer of minder afhankelijk zijn van elementen in de taakomgeving en/of meer macht hebben in de omgeving.
Ook hier geldt weer dat organisaties over strategieën beschikken waarmee afhankelijkheid zo klein en macht zo groot mogelijk wordt. Bijvoorbeeld kun je naar alternatieven voor leveranciers zoeken waar je teveel afhankelijk van bent en prestige bij klanten opbouwen om met afhankelijkheden om te gaan. Ook kun je een machtsstrategie volgen in verschillende vormen van samenwerking (denk aan aanbestedingsprocedures of aan netwerkvorming) met partijen.
Dat sluit mooi aan bij de illustratieve casus Amazon Go:

In de casus Amazon Go
Aan de hand van het drie lagen model van Thompson kun je beredeneren dat de geslotenheid van het systeem (technology) weinig effectief zal zijn zonder openheid van dat systeem: zelfs Amazon Go moet verder kunnen blijven manoeuvreren in een wereldwijde dynamische en heterogene omgeving. Want concurrenten (Auchan samen met Alibaba in China) volgen hetzelfde spoor, leveranciers moeten aan gespecificeerde contracten voldoen en er is de nodige regelgeving waarmee rekening moet worden gehouden. Manoeuvreren moet omdat het bedrijf in vergelijking tot conventionele organisaties in de retail de waarde-eenheid toegankelijk moet maken voor vele nieuwe klanten en voor een klant die eenmaal binnen is, duizenden nieuwe services wil bedenken op basis van vastgelegde preferenties en algoritmen uit Big Data. Zoals een abonnement voor ‘gratis’ leveren van bestellingen. Welke buurman of buurvrouw gaat als eerste extra betalen voor dat ‘gratis’ leveren om vanuit de auto met de smartphone de Amazondrone thuis een bestelling af te laten leveren als ze geen tijd hebben om zelf langs de winkel te gaan?

b. Drie typen ‘technology’ (primair proces)

Wat een organisatie kan bereiken hangt mede af van de mate van (on)zekerheid die een type primair proces (afhankelijk is van het domein van de organisatie: vergelijk rechtbank of chipsfabrikant) met zich meebrengt. Oftewel, Thompson onderzoekt verder hoe organisaties contingenties reduceren door in hun structuurontwerp rekening te houden met cruciale contingenties.
Organisaties plaatsen grenzen rond die activiteiten die, als ze aan de taakomgeving zouden worden overgelaten, cruciale contingenties zouden zijn. Dit geldt ook voor activiteiten die, gegeven het domein van de organisatie, door organisaties in de taakomgeving gedaan hadden kunnen worden (bijv. hotel, die wel of niet kan kiezen de was zelf te doen; het ziekenhuis dat wel of niet kan kiezen om ook de hotelfunctie te vervullen etc.).
Hoe? …dat is afhankelijk van het type primaire proces, waarvan Thompson er drie onderling verschillende onderscheidt (zie schema):
- Long linked (voorspelbaar, sequentieel geschakeld: lopende band)
- Intensive (onvoorspelbaar, sterk interactief: arts-patiënt)
- Mediating (bemiddeling tussen vraag en aanbod: banken).

Ze spreken voor zich en deze typologie is door de jaren heen zo krachtig gebleven dat in 2009 Christensen’s analyse van disruptieve innovatie in de zorg voor een belangrijk deel nog op deze typologie gebaseerd is.
Bij elk type technology hoort ook een mogelijke groeistrategie: door middel van domeinuitbreiding. Weliswaar brengt een organisatie daarmee cruciale contingenties onder ferme regie van een type primair proces (gesloten systeem). Maar daardoor ontstaan nieuwe constraints: organisaties dreigen meer capaciteit te krijgen dan ze kunnen gebruiken: dan krijgen ze een balansprobleem. Verder hebben organisaties doorgaans meerdere primaire processen: multiple component organisaties met in ieder type primair proces weer geheel eigen uitbreidingsmogelijkheden. Ook zijn capaciteiten niet altijd onderling in primaire processen met elkaar te delen, zodat overcapaciteit te verwachten is.

In de casus Amazon Go
Met de stap van digitaal platform Amazon naar winkelketen (in de Amazon Go formule plus de integratie van winkelketens, de recente overname van Whole Foods is slechts de eerste stap) integreert het bedrijf een conventionele mediating technology (want dat zijn winkels) met de digitale versie (het platform). Daardoor neemt zowel het bereik en de omvang van de hele formule (bindt klanten aan digitaal platform én winkels, uitbreiding klantenpopulatie) toe evenals die van de onderliggende (deels materiële, deels digitale) processen met klanten en leveranciers. In de logistieke, financiële en andere processen met klanten (integrale functie van presenteren, bestellen, leveren, betalen, klantgegevens, preferenties – Big Data over betaalverkeer, assortimentsbeheer, merchandising en personalisering) en met leveranciers, vervoerders zal de long linked technology (verticale integratie) zeker voorkomen (en bij andere subcontractors aan klant en/of leverancierskant). In alle delen van de wereld tegelijk, dus in termen van macht en afhankelijkheid worden daarmee vanuit de geslotenheid van de mediating technology vele heterogene en dynamische onzekerheden strategisch regelbaar binnen de taakomgeving en het uitgebreide domein.

c. Drie soorten afhankelijkheidsrelaties en drie typen coördinatie

Thompsons systeemtheorie is zoals gezegd een probaat middel waarmee je inzicht krijgt in dat te veel middelen (en mensen) vretende spook van de coördinatielast. Welke concepten reikt hij ons daarvoor aan? Elk type primair proces heeft een structuur, door Thompson gedefinieerd als de onderlinge afhankelijkheden tussen activiteiten en de wijze van coördinatie van van elkaar afhankelijke relaties.

Hij onderscheidt drie vormen van afhankelijkheid tussen activiteiten: pooled, sequentieel, reciprook.

Wanneer twee organisaties binnen een concern of twee afdelingen binnen een organisatie onderdelen leveren waarmee een derde afdeling een product in elkaar zet, is er sprake van pooled afhankelijkheid. Wanneer de output van de een input vormt voor de ander in een aaneenschakeling van taken, afdelingen of organisaties spreken we van sequentiële afhankelijkheid. En tenslotte de meest complexe afhankelijkheid wanneer alle eenheden onderling van elkaar afhankelijk zijn: reciprook. Denk bijvoorbeeld aan het vervoeren van passagiers en het onderhoud van materieel. Onderhoud zorgt dat treinen kunnen rijden, de vervoersorganisatie zorgt dat reizigers op de plaats van bestemming komen. De output daarvan is niet alleen passagiersvervoer maar ook treinen die weer terug moeten naar onderhoud.
Met het in complexiteit oplopen qua onderlinge afhankelijkheid in relaties tussen pooled, sequentieel en reciprook (Guttmanschaal) zet Thompsons systeembenadering tegelijk een norm voor wat bij een bepaald type afhankelijkheid ook een geschikt type coördinatie is.

Ofwel: alleen al door het op de juiste manier bepalen van het type afhankelijkheid tussen activiteiten en het juiste type coördinatie en die activiteiten vervolgens te groeperen zorg je voor een aanvaardbare coördinatielast (kader). Was dit iedereen nu nog maar zo duidelijk als in 1967.
Drie vormen van coördinatie:

• standaardisatie bij pooled
• planning bij sequentieel
• wederzijdse afstemming bij reciproke afhankelijkheid.

Uit het onderstaande kader blijkt ook dat Thompson adviseert om altijd eerst te beginnen met het groeperen van reciprook afhankelijke relaties in een lokaal en conditioneel autonome groep.

En daarna pas verder te gaan met de volgende typen afhankelijkheden tussen activiteiten. De mate waarin een primair proces onnodige verstoringen in de afhankelijkheidsrelaties tussen activiteiten weet te voorkomen, door inzicht in typen afhankelijkheden respectievelijke de wijze van coördinatie, verhoogt de voorspelbaarheid en verkleint de onzekerheid.

In de casus Amazon Go
De reciproke relatie met klanten, de belangrijkste bron (producent) van informatie voor het platform en voor de winkel waar de klant komt, is in de volledig geautomatiseerde winkel geplaatst; in een lokaal, conditionele groep klanten die zich ook fysiek beweegt in de volledig gedigitaliseerde omgeving. De wederzijdse afstemming gebeurt hier door de klant zelf als consument en als leverancier van informatie, met het doel om het aanbod in de winkel en het platform eronder helemaal af te stemmen op persoonlijke wensen. Want de mate van interactie succes – welke klant komt terug en verwacht steeds meer op maat services – is een belangrijke indicator voor het succes van deze ‘platformwinkelketen’. Overal in de wereld op dezelfde wijze.

d. Organisatorische en technische rationaliteit

Tot slot: wat betekent die steeds genoemde conditie van rationaliteit in Thompsons systeemtheorie nou? We zijn nu zo ver dat we op basis van de typen coördinatie tussen van elkaar afhankelijke activiteiten (c) en de typologie van drie verschillende soorten ‘technology’ (b) in kunnen zien dat verschillen in gedragspatronen van organisaties samen zullen hangen met verschillen in typen primaire processen en met verschillende soorten omgevingen.
Want afhankelijk van verschillen in primair proces en omgeving zal het managementniveau, onder conditie van rationaliteit, andere beslissingen nemen: op andere manier gaan schakelen tussen gesloten en open systeembenadering. Dus wat verstaat Thompson nou precies onder rationaliteit in organisaties. Thompson gebruikt verschillende definities van rationaliteit die uiteindelijk samenhangen met wat hij instrumenteel handelen noemt.

• Technische rationaliteit: gegeven onze kennis over oorzaak-gevolgrelaties, wordt het primaire proces zo ingericht dat het gewenste effect met zoveel mogelijk zekerheid kan worden bereikt;
• Organisatorische rationaliteit: onder condities van (omgevings)onzekerheid zo omgaan met omgeving en met in- en uitvoer van de primaire processen dat omgeving, invoer, primaire processen en uitvoer op elkaar zijn ‘aangepast’.
• Bij de beoordeling van technische respectievelijk organisatorische rationaliteit horen criteria:
  - instrumentele rationaliteit: beoordeling van de technische en organisatorische rationaliteit in termen van doeltreffendheid en
  - economische rationaliteit: beoordeling in termen van doelmatigheid. Instrumentele rationaliteit (‘the job gets done’) gaat vooraf aan economische.

In de casus Amazon Go
Amazon Go demonstreert op voortreffelijke wijze de werking van technische rationaliteit/gesloten systeem (voorspelbaarheid, causaliteit) in het primaire proces en van organisatorische rationaliteit/ open systeem (omgaan met heterogeniteit en dynamiek in de omgeving). We zijn inmiddels vijftig jaar verder en de redenering van Thompson klopt nog steeds. Ook voor een type organisatie waarvan hij toen in de verste verte geen voorstelling kon hebben. Thompson beschouwt technische rationaliteit als een abstractie die pas als een gesloten systeemlogica van alle relevante variabelen instrumenteel perfect wordt. Andere invloeden of exogene variabelen zijn dan succesvol buiten gesloten, zoals bijvoorbeeld in de massa industrie (lopende band).

‘( ) the variables contained in the system vary only to the extent that the experimenter, the manager or the computer determines they should’ (p. 18). Hoe vooruitziend.

Deze technische rationaliteit is bij Amazon Go een volledig ‘digitaal’ gesloten systeemlogica, in de mediating technology, een type primair proces waarin ‘customers or clients intrude to make difficult the standardized activities required by the technology’ (idem). Maar ook dat is bij deze mate van geslotenheid geen probleem meer. Volgens Parker e.a. (2016, 54) beperkt in een goed ontworpen platformorganisatie een stabiele kern laag van het systeem de variëteit; die kern laag zit onder een voor ontwikkeling geschikte laag die juist variëteit van steeds meer gebruikers en leveranciers faciliteert (Baldwin & Clark). Modulair ontwerp als succesformule zowel van de binnenkant als van de omgevingskant van de ‘informatiefabriek’.

Waardering van Thompson

Met de behandelde begrippen van technische en organisatorische rationaliteit is Thompsons systeembenadering rond: zowel wat betreft het gedrag van een systeem in de omgeving als aan de binnenkant (de aard van het primair proces). De mate van openheid hangt samen met de macht over of afhankelijkheid van de omgeving, gezien het domein en de taakomgeving; de mate van geslotenheid van de aard van het primair proces en van het op de juiste wijze coördineren van afhankelijkheidsrelaties tussen activiteiten. Ze verzwakken of versterken elkaar. In het GGz voorbeeld kan de gewijzigde vorm van coördineren van de schematherapie nu tijd bij de behandelaars vrijmaken voor nog betere afstemming op wijzigingen in de omgeving.

Terugkijkend op het voorgaande kan ook in andere cases zichtbaar worden gemaakt waarom Thompson nog steeds zo’n krachtige systeemtheorie is. Bijvoorbeeld in woningcorporaties.
Woningcorporaties hebben bij de huidige omgevingskarakteristieken grote moeite om de organisatorische rationaliteit en de technische rationaliteit optimaal op elkaar af te stemmen.
Zij hebben te maken met een mate van heterogeniteit of homogeniteit in de omgeving (bijvoorbeeld de verschillende groepen huurders) en met dynamiek of stabiliteit (bijvoorbeeld, de stelselherziening naar aanleiding van de Parlementaire Enquête Commissie, de door de overheid genormeerde huurprijzen of het woningbeleid in de verschillende gemeenten).
Uit Cloudt (2015) blijkt dat in de afgelopen jaren de druk op corporaties om extern soepel af te stemmen op de belangen en verwachtingen van vele belanghebbenden, enorm veel energie en inzet gevraagd hebben. Dat kan alleen goed gaan als je bedrijfsmatig in de kernprocessen (beheer, verhuur, projectontwikkeling) de zaakjes op orde hebt. Het liefst onder leiding van een directeur-bestuurder met (vooral) kwaliteit op het terrein van doelen, bekostiging, maatschappelijke inbedding en verantwoording. Als je die kunt vinden. Met het vermogen om ook op ongewone manieren goede resultaten te behalen (prestatiecontract).
Wellicht heeft de focus op die dynamiek in de omgeving (en misschien ook op het managen van incidenten die reputatieschade kunnen opleveren) de afgelopen jaren in woningcorporaties bijgedragen aan ongewilde conservering van inefficiënte (samen)werk en coördinatieroutines aan de binnenkant (bedrijfsmatig opereren). Daar zijn indicaties van. Bij een aanzienlijk deel van de corporaties zijn de klanttevredenheidscijfers lager dan het landelijk gemiddelde en eveneens zijn de variabele bedrijfslasten vaak hoger dan gemiddeld. Dan is voorspelbaar dat een manager uit een woningcorporatie die Thompson leert kennen, hetzelfde ontdekt als de GGz manager eerder.

Keer op keer opent Thompsons benadering mensen de ogen over het rommeltje dat van coördinatie is gemaakt in hun organisatie. Dan heb je een verandervraagstuk, want in specialistische functies zijn mensen bij verkeerd ingerichte coördinatie van activiteiten organisatorisch gewend geraakt aan veel vrijheid. En directies kunnen, zonder kennis van Thompson, denken dat dat inherent is aan specialistische taken van professionals en dat zo laten. Met te hoge coördinatielast, werkdruk en wachtlijsten als resultaat. Na de ‘planningsingreep’ in het GGz voorbeeld kunnen professionals meer zinvol vakmatig overleg hebben dan té lang te praten over iets dat eenvoudig gepland moet worden. Dan zien ze zelf het verband met problemen als coördinatielast, wachtlijsten en werkdruk. Hopelijk verdiepen ze zich zó ver in Thompson dat de instelling zijn systeembenadering echt onder de knie krijgt. Ten faveure van betere beslissingen en betere structuren in organisaties en met minder ‘gedoe’.
Maar vooral met het vermogen om voortaan structuren te kunnen herontwerpen als de technology en/of de omgeving dat nodig maakt.
Thompsons concept voor het ordenen van van elkaar afhankelijke activiteiten in conditioneel autonome groepen, legt de basis voor modulair organiseren, voor het bouwen van fabrieken in fabrieken, van organisaties in organisaties. Op zodanige wijze dat de afhankelijkheden binnen eenheden hoog en tussen eenheden laag zijn.

Na Thompson is er in de systeemtheorie nog wel het een en ander gebeurd. Benaderingen zoals van bijvoorbeeld Seddon, Suri (QRM), Christensen (disruptieve innovatie) of Taleb (anti fragiliteit) sluiten goed bij Thompson aan.
De theorie van Thompson doet denken aan de uitspraak van de architect Cees Dam: als je geen stoel kunt ontwerpen ben je geen architect. Thompson geeft instrumenten om zowel het huis van de organisatie als de stoelen erin vorm te geven, uitgaand van de eigen aard van de geslotenheid van het primaire proces en van de openheid om met de heterogeniteit/homogeniteit en dynamiek/stabiliteit in de omgeving te kunnen omgaan.

In gefuseerde (te grote) ziekenhuizen, schoolorganisaties, GGz instellingen, in accountantsbureaus, rechtbanken, universiteiten, overheidsinstellingen (Belastingdienst), woningcorporaties en (communicatie)adviesbureaus helpt zijn benadering bij het definitief achter je laten van onnodige verstoringen die prestaties beïnvloeden.
De toepassing van Thompson op de platformwinkelketen Amazon Go (die nog toekomst is, maar in een soortgelijke vorm door de Franse retailer Auchan met steun van Alibaba op grote schaal ook in China momenteel uitgerold wordt) laat zien dat zijn systeembenadering bestand is tegen de invloed van tijd. Zijn systeemtheorie is een ‘practice theory’ vèr voor de wending daarnaar toe rond 2000: robuuste organisaties brengen robuuste theorie voort en omgekeerd.                   13. publicatie Thompson